Ciento treinta y dos mil dólares de pérdida por unidad. Esa fue la cifra que marcó el primer trimestre de 2024 para Ford en su división de coches eléctricos: diez mil vehículos vendidos, mil trescientos millones de dólares en números rojos. No era un bache aislado. En tres años, las pérdidas sumaron casi 15.000 millones, y en diciembre de 2025 Ford reconoció un cargo contable de 19.500 millones adicionales. Pero Ford no fue la única. General Motors, Stellantis y Honda atravesaron el mismo desierto financiero, casi al mismo tiempo. ¿Qué explica que cuatro rivales tomen la misma decisión errónea a la vez?
La apuesta masiva por el coche eléctrico fue, durante un lustro, la hoja de ruta indiscutida de la industria automotriz tradicional. El contexto parecía inapelable: Tesla había alcanzado un billón de dólares de valoración en octubre de 2021, superando en bolsa a los once mayores fabricantes del mundo juntos tras el anuncio de un pedido récord de Hertz. Los gobiernos fijaron calendarios de electrificación y los tipos de interés en mínimos facilitaron inversiones gigantescas en nuevas plantas y tecnologías. Ford, por ejemplo, construyó en Tennessee una fábrica para medio millón de camionetas eléctricas al año. La versión eléctrica de la F-150 —el vehículo más vendido de Estados Unidos— apenas sobrevivió cuatro años en el mercado. En palabras de Jim Farley, CEO de Ford, “los eléctricos de 50.000 a 80.000 dólares simplemente no se vendían”.
La realidad superó cualquier previsión. Ford acumuló pérdidas de 4.700 millones en 2023, 5.100 en 2024 y 4.800 en 2025, incluso mientras aumentaban las ventas. El cargo de 19.500 millones de diciembre de 2025 no era una pérdida puntual, sino el reconocimiento de que inversiones pasadas —en fábricas, herramientas y baterías— no se recuperarían. General Motors reportó cargos por casi 8.000 millones, Stellantis perdió 22.300 millones de euros, y Honda registró su primer resultado negativo anual desde 1957. El impacto se extendió: entre las cuatro, más de 60.000 millones de dólares fueron dados por irrecuperables.
El crack
El punto de inflexión llegó cuando la demanda real no acompañó la capacidad instalada. El error no fue de ingeniería: los vehículos eléctricos funcionaban, pero el mercado no era el esperado. La industria diseñó y construyó como si los primeros compradores —entusiastas con garaje propio, alto poder adquisitivo y disposición a pagar una prima— representaran al grueso del mercado. No era así. El siguiente segmento de consumidores vivía en pisos, aparcaba en la calle y analizaba cada cifra del costo total de propiedad. La sobreoferta resultante obligó a rebajas, incentivos y depreciaciones aceleradas.
El efecto dominó se sintió en la cadena de valor: accionistas, trabajadores y compradores finales pagaron el ajuste. Según iSeeCars, un coche eléctrico pierde casi el 59% de su valor en cinco años, frente al 41% de un híbrido o el 46% de un modelo convencional. En un vehículo de 40.000 dólares, eso representa una diferencia de 7.200 dólares adicionales de depreciación respecto a un híbrido, o 120 mensuales. Solo quienes recorren grandes distancias y pueden cargar en casa compensan esa brecha con ahorros en combustible y mantenimiento. Para el resto, la ecuación no cierra.
Lectura desde el framework
Este caso ilustra una Zona Roja de las tres zonas de inflexión. Zona Roja se define por decisiones operativas o estratégicas donde los compromisos asumidos son difíciles o imposibles de revertir, y el entorno cambia más rápido que la capacidad de reacción. Ford, GM, Stellantis y Honda invirtieron a gran escala bajo supuestos no validados, financiando décadas de amortización en activos que perdieron valor aceleradamente. El paralelo con casos como Kodak es evidente: no basta con adoptar la tecnología correcta si la lógica de mercado no acompaña. En ambos casos, el error fue de lectura de la demanda y de los incentivos sistémicos, no de capacidad técnica.
Tres puntos para tu empresa
- ¿Estás proyectando la demanda futura sobre la base de los primeros clientes, o tienes señales reales del mercado masivo?
- ¿Tus inversiones de capital pueden adaptarse si el entorno cambia, o quedas atado a una infraestructura difícil de redimensionar?
- ¿El ritmo de adopción del sector está marcado por una convicción propia, o por el miedo a quedarse atrás si todos avanzan juntos?
- ¿Tienes escenarios para gestionar una depreciación acelerada de tus activos si la tecnología o el mercado cambian más rápido de lo previsto?
- ¿Quién paga el ajuste si la apuesta colectiva falla: el accionista, el cliente, el empleado o una mezcla de los tres?
Reflexión final
El patrón es claro: cuando toda una industria se mueve en bloque, el riesgo sistémico se camufla tras una aparente prudencia colectiva. La pregunta no es solo tecnológica, sino de incentivos y de lectura de la curva de adopción. ¿En qué otro sector las apuestas masivas se justifican solo porque “nadie quiere quedarse atrás”? ¿Qué señales faltan por leer antes de comprometer recursos irrecuperables?
¿En tu sector, qué están haciendo todos a la vez, solo porque lo hacen los demás? Deja tu opinión en los comentarios del vídeo y sigamos la conversación.